Comment font les grandes entreprises ?
Du 07 au 09 novembre 2017, l’ISCOM Paris organisait son Grand Forum de la Communication.
Près de 100 entreprises participaient à l’événement pour rencontrer les étudiants de l’ISCOM. 3 journées pour s’inspirer, échanger, réseauter lors d’ateliers individualisés, de visites et conférences thématiques.
Retour sur l’intervention de Thomas Benaim - Deputy Director au sein de l’incubateur Le Village by CA Paris par Marie-Odile Genès.
Lourdeurs administratives, poids de la hiérarchie, prise de décision processisée…Les grandes entreprises du CAC 40 comme les ETI (entreprises de taille intermédiaire) ont mis en place au fil du temps des organisations qui sont aujourd’hui contraignantes pour innover. Dans un monde qui s’accélère, les entreprises doivent se montrer moins rigides, plus agiles, et accepter de prendre des risques. Si elles ont, à une période, observé à distance les startups ayant sans doute à l’esprit la menace de l’uberisation, elles s’en rapprochent aujourd’hui et s’en inspirent pour créer un cadre et des conditions favorables à l’innovation. Elles sont de plus en plus nombreuses à adopter un management de type lean couramment pratiqué dans l’écosystème innovant et qui consiste à identifier et éliminer les étapes chronophages et non essentielles dans tout process. Quelques principes clés.
Des équipes pluridisciplinaires
Les grands groupes ont tendance à décliner leur stratégie en sous stratégies et découpent leurs projets par métier. Les équipes sont cloisonnées, ont peu de visibilité sur la vision d’ensemble et aboutissent à des solutions parfois décalées par rapport aux objectifs fixés. Comme c’est le cas en startup, faire travailler les expertises métiers ensemble permet d’avancer plus vite et de garantir une vision transverse. « Caster » les compétences cibles, les réunir autour de la table, c’est aujourd’hui un des challenges du chef de projet .
Des « plateaux projet »
Inspirées par le rythme des startups, les grandes entreprises cherchent à éliminer les circuits de validation qui empêchent les équipes de produire vite, condition indispensable pour innover. Elles mettent aujourd’hui en place des « plateaux projet » sur lesquels sont détachés des experts métiers et dont les responsables sont en lien direct avec la direction générale. Une organisation qui autonomise et responsabilise les chefs de projet et permet de gagner en réactivité.
Des managers facilitateurs
Le manager hiérarchique n’est plus dans un pilotage traditionnel de ses collaborateurs, amenés à bouger de manière transverse dans l’entreprise, de projet en projet. A terme, on peut imaginer qu’il ne saura plus précisément ce que font ses collaborateurs mais devra faciliter leur circulation, mettre en place les conditions favorables à leur épanouissement…Un manager qui deviendrait presqu’un happyness officer .
Rester centré sur le client
Les startups répondent toujours à un « irritant », elles voient le jour parce qu’elles ont identifié un problème utilisateur qu’elles cherchent à résoudre. Les grands groupes ont parfois perdu de vu leurs clients, développent des produits et des services qui ne répondent pas toujours à de réels besoins. Aujourd’hui, stimulées par l’UX (user experience) très prégnant dans l’écosystème innovant, les entreprises se tournent davantage vers les utilisateurs qu’elles impliquent dans le processus d’innovation.
Penser MVP (Minimum Viable Product)
Mieux vaut commencer petit…Les startups l’ont bien compris. Sortir rapidement un premier produit non finalisé mais viable permet de tester son marché à faible coût mais aussi de se positionner en first mover. Les grandes entreprises suivent là aussi les startups…Plutôt que d’investir massivement en phase d’amorçage, elles tentent désormais de sortir un produit minimum qu’elles testent et réorientent en fonction de la réponse. Un principe qui et permet de construire une offre pertinente sans engager des investissements à l’aveugle.
Mettre en place des indicateurs
Sous la pression des investisseurs, les startups ont appris à mettre en place des indicateurs de réussite. Les grandes entreprises ont adopté à leur tour la culture des KPIs qui sont à définir en amont de tout projet. Le succès comme l’échec - parce qu’ils sont désormais mesurés - font avancer l’un et l’autre dans tout process d’innovation.