Les marques doivent repenser leur déploiement : Anne Henry, ISCOM 2006

Rencontre avec Anne Henry, Directrice du planning stratégique de l’agence CBA Design

"Pour moi, l’ISCOM a été une école de vie sur l’agilité."
Depuis 2016, Anne Henry dirige planning stratégique de l’agence de design CBA. L’occasion d’évoquer la place centrale du planning stratégique pour nourrir les marques et de revenir sur les tendances actuelles, notamment l’importance du local.

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Le planning stratégique en agence de design a-t-il ses spécificités ?

anne henryL’approche en agence de design s’apparente plus à un travail de consulting. En agence de pub, on fait des campagnes, on est sur des cycles courts, on peut être amené à repitcher tous les 4 ans sur un positionnement. En agence de design, on intervient plutôt sur la marque - sur ce qui perdure- on est dans une construction des assets à plus long terme. On est obligé d’être dans la vérité des choses. Ça demande un vrai travail de fond en amont. Par exemple, en ce moment même, je m’appuie sur des interviews de collaborateurs pour réfléchir à la nouvelle identité d’un établissement bancaire né d’une fusion.

 

Quelles sont les missions du planning stratégique au sein de CBA design ?

Lorsqu’on repense une plateforme de marque, c’est à nous, planneurs stratégiques, de définir la vision, les traits de personnalité, les valeurs, le positionnement de l’entreprise. Pour cela, nous faisons appel à des experts, ethnologues, sémiologues, prospectivistes mais nous mettons aussi en place une vraie dynamique d’audit et de conseil. Nous fouillons l’histoire de l’entreprise - à ce titre, on peut dire que nous sommes des archéologues de la marque -et nous faisons un travail de projection en construisant des scenarios à + 5ans, + 10 ans… Les créatifs travaillent ensuite sur la traduction de notre brief, charge à nous de le rendre inspirant !
Il faut bien sûr que le positionnement et la marque soient adoptés par les collaborateurs de l’entreprise cliente car ils en sont les premiers dépositaires. Nous allons donc jusqu’à accompagner le changement chez l’annonceur. Certains planneurs stratégiques tiennent à garder une autorité distanciante, je préfère cultiver une vraie proximité avec le client. Je considère que mon travail est abouti lorsque le message a bien été compris, lorsque l’interne adhère. Un positionnement ne doit pas rester une jolie phrase collée au mur, ça s’incarne.

 

Vous avez pris la direction du planning stratégique depuis quelques mois. C’est un nouveau challenge ?

Oui, c’est un challenge car c’est accepter d’être entouré de personnes qui ne font pas les choses comme moi. Il n’y a pas de « fabrique à planneur », chaque planneur a ses processus intellectuels, sa rhétorique. En tant que manager, je dois donc piloter une pluralité de mécanismes de pensée et valoriser la diversité des parcours et des approches.

 

Quel est l’état d’esprit dans lequel vous travaillez et vos objectifs à ce nouveau poste ?

Les directeurs de plannings stratégiques sont tellement mythifiés qu’ils ont une culture très top down du management ; mais ça c’est très français. Mon challenge, c’est plutôt d’être le chef d’orchestre du planning stratégique, arriver à faire travailler les gens ensemble et à les faire grandir. J’ai aussi pour objectif d’étoffer l’équipe ; je cherche à recruter des individualités, des personnalités différentes pour favoriser le multiculturalisme. Je me fixe également une mission plus transversale qui vise à inculquer une culture planning stratégique transversale à l’ensemble des bureaux de CBA à l’international.

 

Dans votre métier vous observez les évolutions sociétales. Quelle est celle qui vous semble centrale aujourd’hui et en quoi les marques doivent l’intégrer ?

Celle qui me semble intéressante à entendre pour les marques, c’est la reprise du pouvoir par le local. Le Brexit, l’élection de Trump vont dans ce sens. Les nombreuses initiatives de proximité - les AMAP ou les supermarchés solidaires par exemple - montrent bien la volonté des individus à s’organiser là où ils vivent, à partir de leur territoire. C’est toute la problématique des cités royaumes développée par Christian Gatard.
La chaîne de supermarchés britannique Waitrose l’a bien compris avec son projet Community Matters. Elle définit une feuille de route pour chacune de ses implantations et développe de cette façon un projet local impliquant les gens du quartier.
Les marques doivent donc repenser leur déploiement, elles ont un vrai rôle de maillage, elles doivent définir la fonction qu’elles s’assignent dans chaque région.

 

Enfin, quelques mots sur vos années à l’ISCOM… Quel bilan en faites-vous aujourd’hui ?

J’ai le souvenir de très nombreux challenges qui stimulaient notre ouverture, notre curiosité. On nous a donné tous les ingrédients pour une soif de réinvention permanente. Pour moi, l’ISCOM a été une école de vie sur l’agilité.