Recruter des personnalités hybrides


"Recruter des personnalités hybrides", Mathilde Le Coz, Directrice du développement de l'innovation RH chez Mazars

Interview Mathilde Le Coz, directrice du développement des talents, communication et innovation RH chez Mazars, une entreprise qui favorise le recrutement de personnalités et de talents.

Comment l’interdisciplinarité se traduit-elle chez Mazars ?

 

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Pour Mazars, l’interdisciplinarité signifie créer davantage d’agilité, plus de transversalité, casser les silos, pour permettre aux collaborateurs d’apprendre des autres et élargir leurs compétences.

 

Sur le même schéma qu’une école, toutes les personnes recrutées la même année chez Mazars font partie d’une promotion. Plusieurs fois par an, des séminaires sont organisés durant lesquels chaque promotion se retrouve à travers la France.

Parallèlement, après avoir identifié les ambassadeurs de différentes équipes, nous organisons des rencontres pour qu’ils partagent leurs idées et points de vue sur un sujet déterminé. Ces communautés apprennent à se connaître en dehors de leur profession.

 

Le travail est différent lorsqu’il est partagé par des équipes transverses et pluridisciplinaires composées de métiers différents. Les silos sont cassés, laissant place à des collaborateurs qui copartagent leur responsabilité et avancent ensemble. Chez Mazars, nous sommes convaincus que l’innovation vient de la diversité et la diversité vient de l’interdisciplinarité.

 

 

Pourquoi Mazars encourage la mobilité interne de ses salariés ?

 

Mazars favorise la mobilité professionnelle de tous ses collaborateurs, à l’aide de processus internes allégés.

Nos collaborateurs ne connaissent pas les emplois qu’ils exerceront dans quelques années car les métiers du futur n’existent pas encore. Nous leur apprenons donc d’autres compétences connexes à leurs connaissances, à devenir un bon communicant tandis que l’on travaille dans l’IT par exemple.

 

Lorsqu’un hackathon est organisé sur les métiers de l’audit, nous allons volontairement convier d’autres fonctions telles que des graphistes, des services de la communication ou des salariés des ressources humaines afin de les inciter à découvrir des nouveaux métiers.

Des initiations au code sont organisées pour tous les salariés de Mazars, même ceux dont ce n’est pas la formation mais qui pourraient être attirés par ces métiers d’ici quelques années.

 

 

Comment l’intrapreneuriat contribue à la fidélisation des salariés ?

 

Il y a 5 ans, Mazars a construit un département sur l’innovation RH. Pour acculturer les collaborateurs à l’innovation, l’intrapreneuriat est une solution qui les rend acteurs de la transformation. 

Plutôt que de solliciter des prestataires externes, nous souhaitons valoriser les talents de nos collaborateurs et encourager la transmission de leurs savoirs entre pairs. Ces événements sont attractifs et fidélisent les collaborateurs.

 

Par exemple, si nous souhaitons développer une application mobile en interne, nous proposons à des salariés volontaires de prendre le lead et travailler sur ce projet, du cahier des charges à l’appel d’offres en passant par les étapes de tests. Pour des consultants, ce sont des compétences additionnelles très différentes de leur business de base mais qui maximise leur employabilité.

L’intrapreneuriat permet de responsabiliser des collaborateurs puisqu’ils seront aussi capables de prendre des décisions eux-mêmes, de porter un projet et seront fiers de sa mise en œuvre.

 

 

A l’image des startups, que pensez-vous des entreprises sans hiérarchie et au sein desquelles chacun est son propre chef ?

 

Nous avons des métiers où les relations sont très verticales. Mazars est attentif à l’innovation managériale car elle permet de répondre aux changements de comportement.

Pendant longtemps, le management était associé à l’autorité, à la délégation et au contrôle. Aujourd’hui, le management doit être associé au coaching, à la facilitation et au développement des talents.

Je ne crois pas à l’entreprise libérée. Nous avons besoin d’un manager, de quelqu’un qui donne un cap. Pour certaines personnes, c’est anxiogène de ne pas avoir de cadre. Alors, il faut quelqu’un qui les guide.

 

 

Comment évaluez-vous l’adaptabilité d’un collaborateur ?

 

Avant, nous cherchions des experts de la comptabilité et de la finance. Aujourd’hui, nous scrutons des personnalités et ces qualités humaines sont difficiles à jauger.

Pour anticiper et filtrer, Mazars multiplie les opérations avec les écoles, à travers des hackathon, des forums ou des cours. Ces événements nous permettent d’identifier les étudiants qui partagent nos valeurs et qui deviendront nos futurs collaborateurs.

 

 

Lorsque vous recrutez un collaborateur, quelles sont les qualités qui correspondent aux valeurs de Mazars ?

 

L’esprit d’équipe : il faut aimer travailler avec d’autres personnes, se remettre en cause, avoir de l’empathie ;

Être curieux : se renseigner, aller chercher les réponses aux questions que l’on se pose.

La proactivité :  être autonome rapidement.

 

 

Quelles sont les stratégies développées pour fidéliser les salariés ? 

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Les relations amicales fortes partagées entre les collaborateurs est le premier facteur encourageant la fidélisation des salariés.

Le dynamisme de Mazars séduit les collaborateurs puisqu’ils peuvent faire de la RSE, rejoindre un projet associatif, partir en congé solidaire, participer à de l’intrapreneuriat, être nomades avec du télétravail depuis leur domicile ou un espace de coworking au cœur de Paris.

 

Les collaborateurs restent chez Mazars en moyenne 4 à 5 ans avant de changer d’entreprise. Bien que le secteur de l’audit subisse un turn-over constant, chez Mazars nous transmettons une méthodologie qui structure l’esprit et apporte un apprentissage complémentaire à celui de l’école.

 

Dans ce contexte, nous possédons une stratégie de développement de l’employabilité de nos salariés. Nous optimisons au maximum leur apprentissage car lorsqu’ils quittent Mazars, nous multiplions les chances qu’ils deviennent nos futurs clients. Plus l’expérience vécue chez Mazars sera percutante et positive, plus ils partiront fiers de leur expérience. C’est ainsi que nous fidélisons nos relations pour l’avenir.

 

 

Comment le digital accompagne la stratégie de recrutement de Mazars ?

 

Nous réalisons des campagnes digitales qui démontrent l’innovation de la marque employeur de Mazars.

Au niveau des ressources humaines, nous organisons des opérations d’innovation avec de la réalité virtuelle. Cela permet de découvrir les bureaux de Mazars avec de l’attractivité. Nous mettons également à disposition un chatbot de recrutement pour répondre rapidement et précisément aux questions des candidats.

 

Nous accordons de l’importance à l’humain puisqu’il complète le digital. Dès que nous avons sélectionné des profils intéressants, nous les invitons à des sessions de recrutement durant une demi-journée au siège de Mazars afin qu’ils découvrent les bureaux, passent des entretiens et rencontrent des jeunes collaborateurs.

 

 

Et en interne, comment l’innovation digitale se traduit-elle ? worday_sirh_mazars

 

La digitalisation est compliquée, même pour les digital natives car il ne s’agit pas seulement d’avoir des outils numériques ; il faut aussi savoir les maîtriser et prendre le temps de les utiliser.

 

Développer une stratégie de conduite du changement est un élément indispensable pour accompagner les collaborateurs dans l’utilisation de ces outils digitaux. En ce sens, nous avons développé un outil collaboratif d’évaluation hebdomadaire qui permet aux salariés d’obtenir des conseils, d’établir des comptes-rendus rapides tout en étant récompensé par des badges. Une gamification qui encourage les salariés à se connecter régulièrement et à participer.

 

 

Comment parvenez-vous à mêler sélectivité et diversité ?

 

Nous avons professionnalisé les entretiens de nos futurs collaborateurs avec des tests sélectifs et élitistes. Mais il ne faut pas oublier que l’interdisciplinarité passe par la diversité. C’est pour s’assurer d’une diversité des profils que nous travaillons avec les écoles.

 

 

Quelles sont les limites de l’interdisciplinarité ?

 

L’interdisciplinarité développe l’adaptabilité, l’agilité et d’autres qualités indéniables pour la transformation à venir, pour innover et pour s’adapter aux métiers qui vont être réinventés.

En revanche, cela peut freiner l’expertise. Plus on développe sa dimension généraliste, moins on est expert. Il faut donc maîtriser son expertise pour trouver le bon équilibre.