La bienveillance est l'une des composantes de l'empowerment : Gaëlle Rohou

 Comment innover en matière de management pour aider les collaborateurs à prendre des iniatives et être mieux dans l'entreprise ?

Replacer l’humain au cœur des entreprises, encourager les initiatives et cultiver un état d’esprit positif. Et si c’était ça, la clé du bien-être dans l’entreprise.
Gaëlle Rohou connait bien ces enjeux, elle y a d’ailleurs consacré deux ouvrages : La Boîte à Outils du Bien-être au Travail et L'empowerment - Donner aux salariés le pouvoir d'initiative.

D’où vient le concept d’empowerment ? 

VIGNETTE g rohoutLa notion d’empowerment est le fruit d’une évolution progressive et est apparue aux Etats-Unis au début du 20ème siècle, rendue populaire par Martin Luther King dans le cadre du mouvement de protestation visant à l’égalité des droits civiques pour la communauté afro-américaine. L’empowerment représente alors un instrument de progrès social et apparaît comme une façon de lutter contre la pauvreté et les inégalités via l’autonomisation et la responsabilisation des individus et des groupes. En France, on retrouve cette notion dans le débat public au début des années 2000 autour du modèle citoyen de la démocratie participative. La notion d’empowerment s’élargit au champ socio-éducatif via l’émergence de la psychologie communautaire dans les années 60, puis par l’approche centrée sur le développement du pouvoir d’agir (dite approche DPA) dans les années 80. La posture des soignants évolue, ils ne sont plus "sachants" mais plutôt facilitateurs, avec la mission de développer les capacités de choix et d’action des parents, en tenant compte des ressources qu’ils se sentent capable de mobiliser pour accompagner l’enfant en difficulté.

 

Comment a-t-il fait son apparition dans l’actualité de l’entreprise ?

Dans le champ de l’entreprise, l’empowerment arrive en France dans les années 90, comme une suite logique du management participatif. Alors que les années 70 étaient orientées produit et production, les années 80 plutôt vente et les années 90 plutôt clientèle, on constate aujourd’hui l’importance accordée par les entreprises à l’orientation salariés ainsi qu’à la dimension humaine de la conduite du changement.
L’empowerment est bien plus large qu’un simple concept de management. La notion de partage du pouvoir renvoie à une réflexion plus globale sur les principes qui régissent les rapports humains. Comme nous l’écrivions dans notre livre "L’empowerment, donner aux salariés le pouvoir d’initiative", paru chez Dunod en 2016,
"l’empowerment se caractérise par une vision humaine de l’entreprise, inextricablement reliée à une perspective économique et sociale. C’est à la fois un état et un processus par lequel l’entreprise créé les conditions pour que chacun, individuellement et collectivement, puisse libérer son pouvoir d’agir au sein de l’organisation, au service de la vision et de l’ambition de l’entreprise, en développant son propre sentiment de compétence et d’appartenance, sa créativité, et en prenant des initiatives génératrices de valeur ".

 

L’empowerment, est-ce une composante de l’holacratie ou les deux sont équivalents ?

A mon sens, l’empowerment se situe sur un plan différent de l’holacratie ou de la sociocratie. L’empowerment n’est pas un mode de gouvernance. Tel que nous l’avons défini, l’empowerment est un processus permettant à un collaborateur ou une équipe auxquels on en donne les moyens, de prendre des initiatives et des décisions dans leur périmètre d’action et possiblement au-delà, au service du projet de l’entreprise et de ses clients. Plus simplement, c’est donner le pouvoir d’agir à chacun à son niveau. Dans l’entreprise, les valeurs de confiance et de droit à l’erreur sont indispensables à la mise en œuvre de l’empowerment. D’autres ingrédients y concourent grandement : transparence, culture du changement, vision partagée, circulation de l’information, responsabilisation, autonomie, synergie et coopération, intelligence collective. Le processus d’empowerment est aisément compatible, voire nécessaire, avec un mode de gouvernance sociocratique, qui permet à une organisation de fonctionner efficacement sans structure de pouvoir centralisée, selon un mode auto-organisé et de prise de décision distribuée, et qui s’appuie sur la liberté et la coresponsabilisation des acteurs.
Quant à l’holacratie, c’est une démarche encore plus formalisée et structurée pour organiser l’intelligence collective, dans laquelle l’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes auto-managées. L’empowerment en est une composante.

 

Comment engager les managers à laisser plus de marge aux salariés ?

Avant de répondre à cette question, il me paraît important de préciser que la mise en œuvre d’une démarche d’empowerment ne repose pas uniquement sur le management. Il s’agit d’un ensemble de choses, dont certaines concernent l’organisation du travail et de la gouvernance, d’autres le développement des compétences et des talents, et d’autres le management.
Concernant le management, c’est à mon sens d’abord un sujet de confiance et de partage. Pour laisser davantage de marges de manœuvre, il faut avoir confiance, en soi, en l’autre, en la capacité du système relationnel et organisationnel à trouver des solutions pertinentes, efficaces et différenciantes. Le manager est alors un guide, un développeur de talents et de compétences, toujours orienté à la fois vers le client et vers les salariés. Développer ses capacités d’écoute active, de questionnement, de feedback constructif lui permet de faire émerger le potentiel de chacun et d’élargir le champ des possibles.
C’est en mettant en œuvre les principes d’équité et de droit à l’erreur que le manager pourra aider chacun à accroître ses marges de manœuvre. C’est une démarche globale, qui invite chaque manager à être cohérent, exemplaire et qui demande une certaine humilité, et de renforcer sa capacité à lâcher-prise, pour laisser place à la liberté d’action, la responsabilité, l’auto-contrôle et au décloisonnement.


Que pensez-vous des entreprises autogérées ? Est-ce un levier de performance ?

Je n’ai pas d’avis tranché sur la question. Certaines entreprises, comme GoreTex ou bien Agesys par exemple, ont de bons résultats. Leur choix d’une gouvernance autogérée est profondément portée par les dirigeants et par les équipes et fonctionne assez bien. Néanmoins ce sont des modalités d’organisation et des cultures d’entreprises qui conviennent à certaines personnes et moins à d’autres, et cela me semble important de l’accepter ainsi. C’est un choix intéressant, et d’autres alternatives sont possibles.

 

Quelles sont les innovations managériales que vous trouvez intéressantes à mettre en œuvre dans les organisations ?

Innover en matière de management ne repose pas sur l’adoption de concepts ou d’outils dupliquables, quelle que soit l’entreprise.
Au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes, qui expérimentent de nouvelles choses parce que les anciens modèles sont devenus inopérants, voire parfois contre productifs. C’est donc par une expérimentation audacieuse, l’inspiration d’un patron, ou encore en réponse à une situation de crise, que sont mises en œuvre des innovations managériales.
Toutes les innovations managériales me semblent intéressantes dès lors qu’elles sont mises en regard de leur contexte. Quelques exemples de pratiques innovantes qui m’ont particulièrement intéressée :

dans une entreprise du secteur bancaire, le reverse mentoring, lorsqu’un "jeune" salarié accompagne un "senior " dans la digitalisation de ses pratiques,

dans le secteur des télécommunications, la mise en place d’un forum interne où les salariés peuvent exprimer leurs préoccupations et questions directement aux membres de la direction, qui s’engagent à y répondre, quitte à dire qu’ils ne savent pas,

chez un éditeur de logiciels, la mise en place d’ateliers visant à partager ses erreurs pour en faire des expériences apprenantes collectivement, en lien avec le droit à l‘erreur et l’intelligence collective,

dans une entreprise où les salariés sont actionnaires de leur entreprise, l’élaboration de la stratégie par les salariés par le biais de rencontres autour de la vision de l’entreprise, associée bien entendu à la capacité de l’équipe dirigeante à écouter et à faire confiance, dans l’industrie textile, la possibilité pour chaque nouvel embauché de choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler au regard de leurs compétences et du plaisir ressenti à contribuer, en proposant ses services

Et tant d’autres qui permettent aux équipes de réinventer leurs pratiques professionnelles en intégrant à la fois la réponse aux enjeux de l’entreprise et le plaisir de se réaliser dans son travail.

 

On parle beaucoup de bienveillance dans l’entreprise,  est-ce une utopie, un effet de mode ou une réalité ?

Pour répondre à cette question je vous invite à lire l’ouvrage de Olivier Truong et Paul-Marie Chavanne  "La bienveillance en entreprise : utopie ou réalité "? !
En ce qui me concerne, je ne pense pas que ce soit un effet de mode, mais plutôt une vraie tendance de fond, et tant mieux. Le contraire de la bienveillance, c’est la malveillance… ! La bienveillance est une préoccupation nécessaire dans les organisations justement parce que les nouveaux modes d’organisation du travail et de management positionnent la relation de travail au cœur de l’engagement et de la performance. Une étude de l’université anglaise de Warwick révèle que la productivité d’une équipe heureuse augmente de 12% !
Etre bienveillant n’est pas synonyme d’être conciliant, ni même tolérant. Il s’agit de porter une attention volontaire à autrui avec une intention constructive, dans l’optique que chacun puisse prendre des initiatives, développer son potentiel, grandir et se réaliser.
La bienveillance est un des ingrédients de toute démarche d’empowerment, et l’exercer dans son quotidien professionnel peut s’apprendre.

 

Quels sont selon-vous les facteurs de bien-être au travail ?

La confiance, à tous les niveaux.
Une vision claire et partagée par tous, des valeurs concrètes et incarnées dans le quotidien
Le sentiment d’appartenance.
Le sentiment de compétence, de pouvoir d’agir concrètement et de pouvoir bien faire son travail.
Le sentiment d’utilité, c’est-à-dire la possibilité de contribuer à quelque chose de plus grand que soi, qui fait sens avec ses propres valeurs.

 

Est-ce la transformation digitale qui a fait émerger d’autres modes de management ou est-ce plutôt l’arrivée d’une nouvelle génération de collaborateurs ?

L’émergence de nouveaux modes de management répond à une profonde transformation économique et sociétale, qui impacte bien entendu le monde de l’entreprise, mais pas que… Le système éducatif au sens large est également très concerné ! La transformation digitale ouvre le champ de l’innovation technologique, mais c’est également une formidable opportunité de transformer les façons de faire et c’est à mon sens là son principal enjeu : réussir la transformation des grandes organisations en les rendant davantage agiles et souples.
Quant à la "nouvelle génération" de collaborateurs, il me semble qu’ils mettent au cœur de leur préoccupation la quête de sens, la notion de contribution et celle de choix. Décider de s’accomplir et de contribuer à quelque chose qui fait sens pour eux est une force qui guide leur choix et qui vient interroger leurs aînés sur leur rapport au travail !

 

Quelques mots sur Gaëlle Rohou
Coach professionnelle certifiée, consultante et psychologue, Gaëlle accompagne le développement des dirigeants et de leurs équipes. Elle intervient sur des questions liées à la motivation, à la performance managériale et à l’empowerment dans les périodes de transformation. Elle dispose également d’un domaine d’expertise reconnu en développement RH et talent management.
Elle est l’auteur de "L’empowerment, donner aux salariés le pouvoir d’initiative" avec Philippe Liger (Dunod, 2016) et de "La boîte à outils du bien-être au travail" avec Laurence Thomas et Clotilde Huet (Dunod 2017).



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