Virginie Sido : l’entreprise doit savoir créer les conditions de l’épanouissement du collectif

Virginie Sido, Directrice Brand culture, Engagement et Communication au sein du groupe AccorHotels, a participé au déploiement du plan digital de l’entreprise. Elle revient sur la démarche mise en place pour engager les collaborateurs dans la transformation numérique...

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Pouvez-vous préciser le contexte général de cette transformation amorcée en 2014 ?

Le groupe AccorHotels, comme toute l’industrie hôtelière, était confronté à un triple enjeu : la digitalisation des métiers de l’hôtellerie, de la restauration ou du voyage, l’évolution des comportements des clients -toujours plus connectés plus curieux - et enfin le rapport au travail questionné par des collaborateurs en quête de sens et de bien-être .
Lorsque le Groupe a lancé le plan digital, il ne s’agissait pas de réfléchir exclusivement à des outils mais aussi à la façon dont on allait donner du sens à la démarche, comment on allait accompagner les collaborateurs. Car le principal défi d’une transformation digitale n’est ni technique, ni technologique : il est humain, et donc soutenu par une transformation culturelle.

 

Dans cette transformation, quelle est l’articulation entre les clients et les collaborateurs ?

Nous sommes dans un secteur d’activité, où nous avons la chance d’avoir une proximité très forte avec nos clients, sans égal dans les autres secteurs. 95% de nos 240 000 collaborateurs sont en contact avec nos clients. Les impliquer dans cette transformation était une évidence afin qu’ils s’approprient les outils pour réussir leur relation avec le client. Le principal enjeu du Groupe est d’étendre la notion de service tout au long parcours du client, en amont et en aval du séjour pour que son expérience soit la plus fluide et naturelle mais aussi pour conserver la relation chaude, inhérente à notre métier d’hôtelier, le plus longtemps possible. Pour mener cette double transformation, nous avons retenu deux leviers : d’une part une passion partagée pour nos clients et d’autre part une confiance sans faille dans la capacité des collaborateurs à s’approprier les outils.

 

Quels ont été alors les dispositifs mis en place pour mobiliser les collaborateurs ?

Le Groupe a mis en place des Hotel labs à travers le monde où les outils digitaux ont été testés et affinés ; les collaborateurs en ont réellement été les co-constructeurs.
Un processus de déploiement de toutes les innovations digitales au niveau mondial « Digital Deployment Days » permet lors de journées de formation et de partage avec des ambassadeurs de "cascader" les bonnes pratiques dans les établissements. Ces relais sont de vrais facilitateurs pour mobiliser et engager les équipes. Ils ont pris le leadership du plan digital.
Aujourd’hui, nous continuons à alimenter nos collaborateurs en infos pour fluidifier leur apprentissage des outils et les faire entrer dans la culture numérique. Via l’intranet, nous proposons de nouveaux services. Le dispositif Digit’All nous permet de diffuser une web serie sur les usages du digital et le dispositif Digital shakers propose des interventions d’experts sur des sujets pointus tels que la big data, filmées et partagées à l’interne.

 

Quels sont les nouveaux usages générés par cette transformation ? A-t-elle généré des usages inattendus ?

Parmi les nouveaux outils, nous avons une plateforme d’échange sur Yammer. L’appropriation en a été très rapide, aujourd’hui plus de 3000 communautés se sont constituées. Mais ce que nous avons noté, c’est que l’appropriation de ce réseau social interne est passé d’abord par des échanges para professionnels. Les premiers groupes se sont formés autour des hobbies, des passions. On a pris le parti de laisser se développer cette tendance puisque cela nous a permis d’embarquer un grand nombre de personnes dans la phase d’adoption. Peu à peu, le glissement s’est opéré vers un usage professionnel et aujourd’hui c’est un véritable outil de partage de bonnes pratiques, une plateforme collaborative qui fluidifie l’activité et développe le sentiment d’appartenance. Lorsqu’un employé en cuisine à Bangkok échange ses recettes avec son alter ego à New York, la dimension internationale du groupe est vraiment vécue et rend fier. Nous avons maintenant des membres très actifs sur le réseau, c’est un outil extraordinaire qui connecte, motive, implique, facilite.

 

Qu’en est-il de la génération Y, a-t-elle joué un rôle clef dans la transformation ?

60% de nos collaborateurs ont moins de 35 ans, nous disposons donc d’une vraie capacité motrice pour le changement. En revanche, nous avons noté que la génération Y, pourtant très engagée dans l’usage personnel des réseaux sociaux, n’est pas celle qui contribue le plus dans l’entreprise. Les jeunes passent par une phase d’observation avant de se lancer. Même s’ils maîtrisent bien les outils, ils ne se sentent pas légitimes pour intervenir, surtout en tout début de carrière. Je dirais donc que tout le monde trouve sa juste place, les Y, les trentenaires, les quadras….L’innovation nait de la diversité du collectif. Au-delà de la question de l’âge, l’entreprise doit savoir créer les conditions de l’épanouissement du collectif. Le succès du Shadow Comex est un très bon exemple de "savoir-travailler" ensemble. En février dernier, le Groupe a mis en place un "shadow comex" de 13 hommes et femmes de moins de 35 ans, constatant que la majorité des entreprises récentes ayant rencontré le succès ont été créées par des moins de 35 ans. Au fil des mois, le comex et le shadow comex ont appris à travailler ensemble en toute transparence, dans une organisation beaucoup plus horizontale.  

 

Cette transformation fait naître de nouveaux modes de management. Comment les appréhendez-vous ?

Jusque-là, le monde de l’hôtellerie était extrêmement hiérarchisé et le management y était vertical. Avec la digitalisation, les libertés qu’implique la pratique des outils, le manager n’a plus la même place, l’organisation et les structures "s’horizontalisent". Par exemple, la construction d’un planning n’est plus uniquement l’affaire du manager, il est, grâce aux nouveaux outils, co-construit par le personnel.
Une véritable transformation culturelle s’opère. Dans le Groupe, nous parlons plutôt de Leaders que de Managers. Chez AccorHotels, la définition du Leader est articulée autour de 3 qualités, qui concernent tout le monde, à tous les niveaux : il est entrepreneur, collaboratif et facilitateur.

 

Pouvez-vous, à travers un exemple, évoquer un projet qui a été porté par la dimension digitale ?

J’ai un exemple qui me vient en tête, dont le développement a clairement été favorisé par le digital. Dans le cadre de notre programme de développement durable, PLANET21, Le Groupe s’engage à l’horizon 2020 à créer plus de 1000 potagers urbains dans ses hôtels. L’opération a été lancée et les premières réalisations, largement partagées sur Yammer, photos à l’appui, ont déclenché un effet de mobilisation et d’entrainement.



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